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培养管理者易忽视的两点
2012年10月08日 推荐分享 暂无评论 ⁄ 被围观 1,988 views+

记得读书时,学校里都分快慢班。

被分到快班的同学,仿佛一只脚已踏入了名校,学校里好的教育资源都会优先供这些“优等生”使用。

但,别以为你挤进了快班就高枕无忧了,快班里竞争更激烈,快班里还分“种子”选手和其他“陪练”。

这些“种子”选手才是学校重点培养的对象,学校的高考成绩排名,考进名校的人数,都指望这些“种子”选手了,他们肩负着为学校争光的使命。

在这样的竞争环境里,我们被慢慢熏陶了。

潜意识我们就知道,进入某个组织一定要进入“核心团队”,要成为企业的“种子”选手,否则你活干的再多,也无“出头”之日。

如此,企业里逐渐形成了亚文化,哪些部门受公司重视,哪些管理者受老板信任,群众的眼睛是雪亮的。那么这些部门,这些管理者的门下就热闹非凡。

那些不容易显露出工作成绩的部门,就算工作职责再重要;那些不被老板“看重”的管理者,就算个人能力再强,都很难在员工中受“欢迎”。

为啥?那些都是苦差事啊,吃力不讨好。

待在那样的部门,跟着那些管理者,岂不憋屈?

同理,老板和高层管理团队也容易进入这样的误区,他们常以为培养管理者重点是培养“少数人”,培养重要岗位的“接班人”。

于是,他们睁大了眼睛寻觅有“悟”性的人,挖掘有潜力的人,找出值得提拔的人。

对此,德鲁克告诉我们,“所谓挖掘有潜力、值得提拔的人才的观念,完全是谬论”。

我们都以为培养管理者只是“升迁计划”,只针对“可以获得升迁的员工”,只是对现有管理岗位“后备人才”的培养。

其实不然,市场在不断变化,竞争日益加剧,谁都无法准确预料企业未来的发展。我们必须明晰的一点是,培养管理者是为了适应企业明天的需要。

对此,德鲁克告诉我们,培养管理者是需要“培养能够满足明日工作要求的管理者,而不是只能完成昨日任务的人。”

所谓挖掘有潜力的人才,通常容易看走眼,不论你的测评工具多么“科学”,最多仍然只有六七成的准确度,没有人可以充当上帝的角色,为人盖棺定论。

在管理实践中,我们常遇到的情形也是,一开始你相当“看好”的人才,最后的表现不尽如人意;而你没怎么在意的,觉得很“普通”的人最后的表现却令你刮目相看。

所以,我们不是也常说用人要“赛马而不是相马”吗?

从人才培养的角度来说,我们真正要做的不是培养那些“可提拔的人选”,而是培养那些还没有优秀到脱颖而出,但却也没有糟到需要被解雇的员工。

这类员工是企业里的大多数,他们也承担了大量实际的管理工作,他们中的很多人因为不够“醒目”,反而有颗平和的心,他们很有可能在10年后仍然在企业里效力,坚守自己的岗位。

企业不可能靠少数的“精英”在未来获得长足的发展,而任何企业的兴旺与存亡都必须依赖未来的管理者展现经营绩效。

所以,在组织里培养管理者的计划必须针对更为广泛的人群,否则,就算你精挑细选出来的“种子”选手如何优秀,能给企业带来多大的好处,正如德鲁克所说,“那些被遭到忽略的大多数人扭曲和愤慨的心态都将抵消掉这些效果。”

在绝大多数管理者眼中,他们还是会强烈的感受到不公平,他们会认为公司的选拔制度独裁专断,从而对自己在企业的职业生涯发展心灰意冷,甚至萌生去意。

不论从哪个角度来说,管理者培养计划都不能忽视以下两点:

第一,培养管理者不仅是为了令其能胜任昨日和今日的工作,更重要的是他必须能满足明日的工作要求。

第二,管理者培养计划一定不能只是针对少数“后备人才”的,而是要在更大的员工范围内去培养未来的管理者。

 


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