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柳传志是如何领导联想走向辉煌的
2013年05月31日 推荐分享 暂无评论 ⁄ 被围观 1,602 views+

柳传志是中国现代企业制度建设的拓荒者、思想家。在长达30年的时间里,他让联想从一家国有小型作坊变成一家具有清晰产权体系、具有卓越品牌价值的伟大公司。

他用自己的理念带出了一支优秀的经营管理团队,培养了一批年轻的企业家。他还用自己的投资思想拉动了更多的国企的转型和发展。由此,柳传志理所当然成为中国现代企业管理思想的集大成者、思想家。

我们根据对柳传志创业经历和行思言论的深入剖析,总结出团队建设和管理主要包括以下几个方面内容,即培育人才思想、斯巴达克方阵思想、乌龟学习思想和没有家族的家族企业思想。

军队管理思想

提炼一个企业家的思想,在企业面临危机的时刻更容易看清楚。2009年5月,联想集团发布2008-2009财年最后一个季度的业绩,该季度联想净亏损高达2.64亿美元。

柳传志认为,联想财务巨挫,一方面是因为金融危机,另一方面是联想自己的原因。2009年9月,65岁的柳传志重新挂帅,出任联想集团董事长,大大提振了联想集团迎战危机的信心。

柳传志复出后的主要工作是帮助现任首席执行官杨元庆建班子,结果迅速扭转了联想巨亏的局面。2009年12月31日发布的第三季财报显示,联想公司实现盈利7952万美元。人们不禁惊叹柳传志的“王者归来”,使联想得以实现这一惊天变局,柳传志的个人魅力和影响力。

在企业内部发挥团队的作用,不是要在危机来时“抱团取暖”,而是要转变为学习型团队,及时总结经验和教训,扬长避短,不断修正战略、强化执行力,以求得企业在核心业务上的“登峰造极”。

中国的民营企业,上有政策羁绊,下有家族宗派作祟,很容易“营养不良”,走起路来时常要半步跌,孱弱得如同婴儿一般。这个时候,就要依靠一个自强不息的团队来助跑,才能在无数次竞争中始终保持领先地位。

柳传志说:“我们现在是科技不如人家,管理不如人家,基础不如人家,人才不如人家,奖金不如人家,实力不如人家。这个仗怎么打,民族工业到底怎样生存?”生存依靠团队,就像蚂蚁抱团滚过河一样。企业如何组建一个出奇制胜的团队?

培育人才思想

在日常经营中,企业拥有人才,那么就是金石可镂,财源茂盛;而没有人才,则是朽木不折,悲观厌世。企业发展需要人才,联想也不例外,柳传志认为人才是利润最高的“商品”:“能够经营好人才的企业最终是大赢家。

联想需要各种各样的人才,但主要是三种人才:能独立做好一摊事的人;能带领一班人做好事情的人;能审时度势,具备一眼看到底的能力,制定战略的人。”

2009年9月5日,柳传志重回联想集团任董事长,杨元庆重归首席执行官一职。2010年2月,对于联想集团2010年扭亏为盈,柳传志感到特别满意,并为首席执行官杨元庆带领的团队打了最高分(即98分)。高分团队,有什么过人之处呢?除了扭亏为盈,获利增多之外,关键是团队的信誉表现出来了。

柳传志让杨元庆接替阿梅里奥(联想集团的前任首席执行官),主要是因为柳传志看中杨元庆的信誉。杨元庆从2001年开始成为联想集团总裁兼首席执行官,领导联想成功进行了“Lenovo”品牌的塑造,收购了IBM的个人电脑部门,国际化步伐也走得更快了。

德才兼备的人才不是天生就长成的,而是要“赛”出来的,也就是通过具体的工作实践来遴选优秀人才。柳传志说:“中国缺人才吗?中国缺伯乐吗?中国缺留住人才、用好人才的机制吗?人才的标准首先是信誉。信誉不仅仅是品德,还有能力。人才的训练和培养永远是在‘赛马中识别好马’。”

人才临危受命方显雄才大略,柳传志认为“折腾”是检验人才的标准。柳传志所说的折腾就是困难、麻烦,还有各种未知领域的困扰,但凡是人才,都能妥善解决这些问题。人才除了要信誉好、能折腾之外,还要有主人意识。

斯巴达克方阵思想

斯巴达克方阵是一个战术阵形:每个士兵身穿铠甲,戴头盔,一手持大圆盾,一手持长矛,作战的时候士兵排列为肩并肩的紧密阵形,前排士兵一起将长矛放平,后排将长矛架在前排肩膀上,构成一面矛墙,一起踏着准确的步点压向敌人。斯巴达克方阵注重进攻,只要占据有利地形(即国际环境),就能达到“一夫当关,万夫莫开”的效果。

柳传志认为联想团队还不算一个斯巴达克方阵,国内防御战打得不错,但是国际进攻战就有点疲软。他说:“现在的联想团队是一群高理想、高追求、高智商的年轻人的组合,但这只是组合,目前还不是一支真正的军队,还不是一个斯巴达克方阵,我是下定决心要把这支队伍带好,这是我站好最后一班岗最重要的职责之一。”

柳传志的“管理三要素”中,第三个就是带队伍。柳传志认为打造斯巴达克方阵,就要一层一层落实,激励和带动员工执行联想集团的战略,先局部带动,再整体联动。柳传志说:“人的带动就是夯实一层撒一层土,夯实了再撒一层,不然是带动不了的。”

打造斯巴达克方阵,除了内部带动之外,还可以引入“空降兵”,以增强进攻能力。不过,“空降兵”需要进行必要的文化磨合。柳传志说:“空降兵有两个特点,一是有国际视野,二是有较好的专业背景。没有他们的到来,联想是做不了大事的,是不可能实现愿景的。但如果不注意文化的磨合,主要是核心价值观的真正认同、方法论的真正认同,就会坏了大事,甚至会功亏一篑。”

乌龟学习思想

企业的学习是团队的学习,团队在认识与实践过程中获取经验和知识,掌握经济发展和管理规律,以实现自我超越,在竞争中领跑对手。乌龟的学习就是学习别人的成功经验、常胜基因,巧妙利用竞争环境打胜仗、打翻身仗。柳传志说:“乌龟要做两件事情:一是向兔子学习,培养兔子的基因;二是利用赛跑的环境,比如在沼泽地里赛跑,才能获胜。”

联想在发展过程中,善于向英特尔、戴尔这些国际IT巨头学习管理经验和营销理念。英特尔的第一价值观就是“以客户为导向”,戴尔的最大成功在于创新性地根据订单进行生产并直销的营销模式。
据此,柳传志提出“让用户用得更好”的理念,并始终以中国的运用环境为基础,研发相关产品,致力于为中国用户提供最新最好的科技产品,推动中国信息产业的发展。多年来,联想针对性的信息产品和服务极大满足了中国许多家庭、个人、企业和行业的自动化办公需求。

企业里的人才要注意学习、善于总结,企业团队持续创新性学习,才能令竞争对手胆寒,正如柳传志所说:“一流的人才都是善于总结的。”

那么应该怎样进行学习和总结呢?柳传志认为战略型人才的养成,先要“缝鞋垫”做好基础工作,再做“西装”走专业化、国际化路线。

他说:“培养一个战略型人才和培养一个优秀的裁缝有相同的道理,不能一开始就给他一块上等毛料做西服,而是应该让他从缝鞋垫做起。鞋垫做好了再做短裤,然后再做长裤、衬衣,最后才是做西装,不能拔苗助长,操之过急。”

没有家族的家族企业

柳传志认为联想发展的目的就是打造一个“没有家族的家族企业”,以保基业长青,这是企业家很不容易达到的高度。没有家族的家族企业,就是说对企业的所有权进行改造,不能让某个家族单独拥有,而是利用股权收益、空间和舞台激发团队的积极性。

柳传志说:我的目的是要办一个长久的公司,在我卸任以后依然能发展得很好,这就是没有家族的家族企业,让这个事业基业长青,就像一个家族企业的血脉传承一样。

把权力拿到手里,控制力全在我这儿,那别人能努力干吗?所以要从思想上、从权力上、从物质利益的角度及精神激励的角度,都给人家留有足够的空间和舞台,他才能当主人,这个事业才能承续,我也才能按照我自己预定的方式去生活。

为什么不要“家族”?因为家族企业中的家族力量竭力维护现状、盲从宗长权威、个人崇拜泛滥成灾等,都会妨碍企业人才的发展。

柳传志说:“企业是要有主人的,但在联想我们不会让家族存在,家族存在就会妨碍有能力的人的发展,会任人唯亲,我们要以股权激励和文化传承的方式产生企业的真正主人。

有些企业出现了问题,就是因为没有主人,创始人退出以后,家族企业就变成一个公众企业,从外边聘请职业经理人,短期内业绩还可以,但没有了长期的计划,于是就衰退了。”

家族企业中没有了家族,只有主人,如果要在多个主人中挑选首席执行官,应该怎样进行取舍呢?柳传志认为,关键是要让几个主人之间进行磨合,先交朋友,再定位置。

柳传志举了个例子:“中国玻璃公司(中玻,联想控股的公司)要收购蓝星玻璃(蓝玻),中玻的周诚是大能人,蓝玻的张昭珩也很能干,两边怎么合并?”

柳传志孜孜不倦地将联想打造成没有家族的家族企业,让核心团队成员通过股权分配获得更多利益,再通过授权,充分发挥他们的学习能力和创造力,还将公司业务划分出制造、研发、销售、投资等几个方面,给人才营造更大的施展空间和腾挪舞台。让团队成员获得全方位的尊重和满足,就是企业核心领导人最开心的事情。

来源:总裁智慧


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