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团队领导者如何管理团队中的冲突
2011年04月21日 新闻资讯 暂无评论 ⁄ 被围观 1,696 views+

         团队的冲突何时具有毁灭性?何时具有创造性?

  团队中的冲突不可避免。这是个好现象,因为它对于创造性合作——一个团队存在的理由——也是不可或缺的。如果没有不同意见,就不会有关于重大问题的争论,或者对各种想法的综合。

  BayGroup International是加州Larkspur的一家咨询培训公司。该公司的市场和研发执行副总裁保罗。亨尼西(Paul Hennessey)说:“正如William Wrigley Jr.过去常说,‘生意上如果两个人意见总是一致,有一个人就是多余的’。”。

  作为团队领导者,你如何管理冲突,使你的团队做得最好?

  首先,制定一些基本规则

  管理团队冲突的关键之一就是事先制定基本规则。“我的经验并没告诉我混乱必然带来智慧,虽然有时是这么回事。”位于麻省剑桥一位有着丰富经验的高管教练施泰沃。罗宾斯(Stever Robbins)说道。然而,通过制定指导方针来帮助解决争议是个好主意。

  最重要的规则是:冲突应该公开解决。“给他们两个选择:直面冲突并把它解决,或者放弃冲突,”格特曼发展战略公司(Guttman Development Strategies, Inc.)负责人霍华德。格特曼(Howard Guttman) 说,“这是唯一的两个可接受的选择。私下利用E-mail来发送‘飞弹’应该禁止。”

  既然放弃冲突说起来容易做起来难,大部分情况下冲突应该被直接提出来。“我一旦注意到什么,我会把它拿到桌面上来直接说,”舍特曼集团(Shechtman Group )的前董事长莫里斯。舍特曼(Morris R. Shechtman)说,“你希望有一个不断获得反馈的环境,那种环境下每个团队成员都有责任说明什么问题在困扰他们。”

  当反馈使人发脾气时,不要总是急着压下去。

  “保留一些紧张感,”亨尼西说,“在我们的工作中,最好的团队以及领导者能够坚持在紧张感下不断寻求创新性的东西。创新的解决方案在这种情况下更容易产生。”

  为了防止事情变得过于个人化,你可以从位置上安排团队成员,使他们将注意力集中在问题上,而非相互身上。“将事项写在白板上,将团队成员以白板为中心围成一个半圆,这样使他们团结起来对付冲突。”罗宾斯建议道。

  每一个团队都是独特的,个体的人格特征会决定团队的一些冲突管理规则。麻省波士顿Vantage Partners LLC公司的合伙人杰夫。魏斯(Jeff Weiss)建议,团队在开始时用头脑风**法列出最糟糕的情况,以及如何处理的策略。

  其中的一些情况包括:

  需要马上做一个决定,没有时间让所有成员聚到一起讨论:应该由谁来做决定?是独自做决定还是在征求团队里所有其他人的意见之后?

  一个团队工作之外的紧急事件正影响着一个或多个团队成员:团队是否应该在缺少这些成员的情况下继续前进?不管在哪种情况下,又由谁来做决定?

  建立凝聚力和信任

  制定得很好的程序规则不仅会帮助团队应付特殊情况,还帮他们建立信任。“我见过团队成员仅仅宣称他们会相互信任之后便开始做事。这样很少有用。”魏斯说道,当团队中的每个人清楚谁有权在何种情况下为团队做出决定时,如果出现非常规情况,一些人感到被削弱影响力或被忽视的可能性就会更小。

  当团队成员在个人层面相互了解时,冲突管理会更容易。在会议开始前请每人花三分钟介绍一下个人和工作的最新情况,“这在会议进入实质内容前能建立人际关系——会对随后的沟通有非常神奇的效果。”舍特曼说道。

  坚持用事实说话

  使冲突富有成效和不针对个人的一个好办法就是关注事实。“冲突产生的原因是因为人们有着同样的信息数据,但却有着不同的解读,或者一开始就有着不同的数据。” 罗宾斯说道。

  所以,要帮助冲突中的团队成员弄清究竟发生了什么。有太多的这种情况,人们认为他们理解其他人的立场。不要继续想当然,而是要阐释每个人在说什么。这个简单的行为能够清除误解,并且能使交谈双方对对方的故事有着更开放的态度,亨尼西说道。

  用榜样来领导

  树立一个榜样,展示你希望团队其他成员面对冲突应表现出的行为:

  实行完全公开。在争论或讨论中,团队成员应该讲出所有的观点,并且使人们明白他们为何选择这种立场。这种行为应该自上而下。“无效的领导者让人很难琢磨——没人知道关于他们的任何事情。他们就像神话人物,”舍特曼说,“要让人们相信你,你必须透明。要获得反馈并且对冲突进行管理,就必须冒些风险,而这开始于自我批露。”

  要将冲突看成是一种学习经历。当事情出错时,将情况看成是一种学习的经历而非指责的机会。你的榜样会影响团队的成员做出同样的行为。“鼓励对失败原因以及改进措施的探究。让冲突过程具有补救性而非惩罚性。如果你设立问题解决方案的导向,你是在告诉人们‘即使一个人对了而另一个人错了,事实上这只是一种学习’。”罗宾斯说道。

  让人们多看到你,少听你说。“领导者的听说比应该为90:10,”舍特曼说。不要做出决定,而要促成决定的产生。当你需要发言时,重述团队成员的争论和立场,并且鼓励不同意见的人也这么做。这种做法指出了潜在的假设或解释与人们本意之间的差别,而这可能会使争论升级为人际冲突。

  当冲突变成个人之间的冲突时进行调解。当团队成员间的冲突变得针对人时,就需要介入了。“作为团队领导者,如果花费很长的时间才能找到解决办法的话,我也许会促进对话。我会与双方各花些时间来指出是什么使他们如此困难,给他们提供看问题的不同视角,”魏西说道。如果这样不行,最好的选择或许是找个调解者——或许是跟结果没有利害关系的其他部门的人。

  你真正想要的是自我管理,格特曼说道。当团队成员学会自己处理困难,他们会更高效,更有建设性地解决冲突,最终最大程度地为团队的创造性工作做出贡献。


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