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招人难、留人难-不忽视不回避,找准症结,用心去解决
2011年06月04日 新闻资讯 暂无评论 ⁄ 被围观 2,091 views+

         现在很多企业都在讲“招人难、留人难”,难?难?难?到底难在什么地方?或许每个人都可心说出10种不同理由!

  其实大家都明白这样一个道理“世上无难事,只怕有心人”,所以“招人难留人难”真正“难”是难在思维的转换和用心去解决问题。难在我们各级管理人员是否都能真正意识到这个问题的严重性,是否都能转换思维、用心积极地思索和解决这个问题!

  首先,我们所有管理人员是否都把人才视为一种资源、一种资本来配置,按市场规律来支付相应的资源、资本的使用费,而不是按自己固有的思路想法来定格。否则,必然存在冲突,当然有难度。曾经有这样的一个案例,某企业想引进一位专业技术人员,经面试和专业测试各方面都很理想,但却因这位专业技术人员提出的待遇比较高而搁浅。究其原因,是因为主管领导有这样那样的顾虑:“刚来,啥子都没做,薪资就超过我们总监,不得行哟!”“新来的工资就这样高,现有人员的待遇如何平衡?!”

  其次,我们的所有管理人员面对这样那样的问题难点,能否做到不忽视不回避,不将之作为推卸的理由和借口,用心去思考想办法。试想上述案例,相关人员是否可以通过业绩改善提高分成的方式来解决呢?只要创造较高的价值为什么不能领取较高的薪酬待遇呢?如果指标量化、标准明确,是不是还能在企业形成一种激励机制呢?没有做不成的事,关键是看你有无去解决处理问题的决心和态度。事在人为!

  其三、解决问题的关键还是要找准问题的症结所在,这样才能对症下药。现在我们试从成熟型人才流动和影响因素来探讨找准“招人难、留人难”的一些症结。

  现在很多企业都强调稳定的人才队伍,都加强企业向心力、凝聚力建设,保持有竞争力或不落后的薪酬福利体系,那会有哪些成熟人才从企业流向市场呢?影响他们的因素有哪些呢?

  第一类,成熟人才主观流出企业,影响其流出的主观因素有:追求更高的事业发展平台、寻求更高身价、家庭原因、地域原因;影响流出的客观因素有:企业发展前景黯然、个人在企业发展平台受到制约、薪酬福利偏低、同岗位薪酬差距太大造成不公平感太强、职场发展道路不畅或错位、沟通不畅、上下级关系不融洽或信任危机、企业认同感不高等等,而且许多因素还可以细化分析。

  第二类,成熟人才非主观流入市场,不外乎是企业破产倒闭或自身问题被企业逐出企业,这类人中可能有部分由真才实学,但短处缺点同样都很明显。其影响因素就不必详谈。

  最后,根据这些因素找到解决“招人难留人难”思路方法,并注意相关细节工作。现以下提出一些思路和想法,仅大家探讨。

  一、招录引进环节:

  第一,应该明确是我们招人是“招到合适的人而非最好的人”,无须在学历、经验、年龄等方面做过多的限制,用人之所长。何为合适的人?就是能够独立承担完成本岗位职务职责,能扮演好本岗位职务角色的人。

  第二、明确招聘引进人员的层级层次,是成熟人才、高端人才、普通人才、普通毕业生还是一般劳动力,了解掌握同类人才相应地域市场薪酬水平。

  第三、我们那什么东西吸引人才!现在是企业和人才之间的双向选择。好比谈恋爱,刚开始接触总要有吸引对方的气质和特点,才有进一步交谈基础!分析不同层次需求特点,制定不同的战术。

  第四、对于特殊的情形,我们能否根据实际情况在不违反原则的情况下创造性地予以调整。

  第五、树立战略招聘思路,时刻关注集团、企业的发展,做好相关人才储备,包括从内部选拔相近专业人才进行培养等等。

  二、留人环节,对照相关主客观因素,我们在工作中是否做到了以下一些细节?(非全部)

  1、新入职人员第一个接触的部门是人力资源部门,那么人力资源部门的从业人员:

  ●是否了解他加入我们集团的目的或真实的想法是什么?

  ●他的个人目标是什么?有无职业定位?有无职业生涯规划?

  ●对他是否跟踪联系,特别是初期1-3个月内?还是将之丢到哪个部门就让他自生自灭!

  2、部门负责人是否关心过他?是否帮助指导他的工作生活?

  ●他是否适合目前的岗位?

  ●他的个人目标是什么?其晋升路径是否通畅?

  ●他是否认同企业的发展战略、企业文化、管理方式?

  ●他是否对公司的发展充满信心?

  ●他是否认为他在公司的地位与他对公司的贡献成正比?

  ●他是否感到公司的制度是公平的?

  ●他是否认为公司激励少而处罚多?

  ●团队中的领导或对团队有较大影响力的人是否表现越来越嚣张?

  3、公司是否做到:

  ●与员工建立“精神契约”关系,使员工认同公司的价值观和目标,增加员工对企业的归属感。

  ●建立有效的绩效面谈,充分考虑薪酬的对外竞争性、对员工的激励性、薪酬奖惩的公平性。

  ●做好员工职业生涯的规划与开发,提供必要的正式培训,建立一整套面向未来的培养计划。

  ●为专业技术人才设立非职务晋升通道。

  ●在内部设立后备人员的培养计划,在外部设立行业关键人才的监测计划。

  ●创建好的企业沟通关系和良好的人员关系,创造一种保持发展及激情的内部环境。

  ●重视离职人员管理,把离职的团队作为自己的外部智囊,与其保持联系,审视内部问题,了解掌握行业市场动态。(主动离职者为避免不必要冲突,离职面谈时很难掌握实际情况)

  ●能否建立主动离职回聘制度(非企业辞退)。

  三、流水不腐户枢不蠹,保持适当的人才流动是合理的,但关键是要留住企业发展的干部队伍、核心技术队伍和关键岗位人才,留住企业所需要的人才。


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