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论激励的正作用与反作用
2011年06月07日 新闻资讯 暂无评论 ⁄ 被围观 2,107 views+

      企业的各级管理者在计划、实施或总结员工激励工作时,常常会提出这样一些问题:

    “为什么我设想和实施的激励方法没有达到我预期的目的?”

    “为什么上次用起来十分有效的激励方法,这次不灵光了?”

    “为什么同样的激励方法用在员工甲身上收效显著,而用在员工乙身上却起了反作用?”

    “为什么有时加大了激励力量,而效果却反而变小?”

    如此等等的问题,令厂长、经理们十分困惑。

    “激励”一词在《辞海》中的解释是“激发使振作”;在英语中,其表述Motivation来源于拉丁文Movere, 具有“使动”的意思。用通俗的话说,激励就是通过满足人的需要激发人的工作积极性的过程。在人力资源管理的四个基本目的:吸引、保留、激励、开发人力资源之中,激励是核心。因此,古今中外各个组织的领导者、管理者都不同程度地运用各种各样的激励方式,以达到鼓舞士气、聚合人心、团结一致,完成组织的任务,实现组织的目标的最终目的。

    但是,正如管理者们在上述问题中反映出的实际情况,对于激励行为,不论是物质的还是精神的,员工会有不同反应,有时甚至还会出现对激励的负面反应。为什么会出现这种情况?在什么条件下会出现这种情况?怎样才能获得对激励的好的反应,避免负面反应?从美国管理心理学家弗鲁姆(V.H. Vroom)提出的激励的期望理论中,我们可以得到有益的启发, 使我们借以辨别一些管理中的是非问题,为今后的管理工作的更有效开展有所帮助。

    设定三个重要变量:

    E— 对完成特定任务的期望值(Expectancy), 0≤E≤1;如“我能够实现目标的可能性有多大?”“我完成任务的意义有多大?”

    I — 关联值,或工具值(Instrumentality),0≤I≤1;如“根据我工作取得的绩效,我能取得应有报酬的可能性有多大?”

    V— 效价,诱力(Valence), -m≤V≤m, m为效价的评估尺度,如“某种奖酬对我有多大价值和意义?”
则调动一个人积极性、激发人内部潜力的激发力量(或激励强度)M是E、I、V三个变量的乘积,即

    M = E I V

    用过程图表示如下:

    并且,当所追求的奖酬(第二阶结果)不止一种而是几种时,总激发力量M是各激励分项的代数和,即有伍若姆模型(管理心理学中的期望理论模型):

    根据伍若姆模型,我们知道,相对不同期望值E和效价V, 可以有不同的激发力量M(假定对同样的关联值I=1):

    ① E大,V大TM大:  对完成某项任务的期望值高,对奖酬的效价也高,则该任务的激发力量大。
    ② E大,V小TM小: 期望值高,但对奖酬的效价低,则激发力量小,如低水平工作。
    ③ E小,V大TM小: 期望值低,效价高,则激发力量小,如高难度工作。
    ④ E小,V小TM小: 期望值低,对达到目标后的奖酬效价也低,则激发力量小。

    举例说明这四种情况:

    情况①:某项任务完成后,任务负责人可以提升为科长。某甲很想当科长,其效价V=1,又对完成任务有很大把握,E=0.95,则这项任务对甲的激发力量很大,为M=0.95X1=0.95, 接近100%。
    情况②:任务同情况?,某乙虽然期望值很大,E=0.97,但因他对当科长没什么兴趣,效价V=0.1, 则这项任务对乙的激发力量就很小,M=0.97X0.1=0.097。
    情况③:一项任务困难程度大,完成把握小,E=0.15,尽管完成后奖酬高,        V=1,但M=0.15X1=0.15,激发力量仍很小。这时,要想有人承担任务就只能采取特殊方法:一是“重赏之下必有勇夫”,将V增加到超常规地大,以加大M;二是增加新的奖酬,使M=E(V1+V2+…+Vn)>EV1, M达到可以使人承担任务的程度。
    情况④:吃力不讨好的事,或困难大领导又不重视的事。

    因此,作为领导,为了有效地调动员工积极性,应该注意:

    (1) 领导人不能只关心员工的工作绩效(一阶结果),还必须对员工更关心的奖酬方式做出适当的规定和兑现,使员工在达到绩效后的效价得到满足,实现高的激励力量,并通过反馈形成激励的良性循环。

    (2) 要发挥激励力量的作用,不仅要关注工作任务本身的挑战性、激励性,还要看承担任务的人是否有较高的把握和对既定奖酬的较高效价。如果没有较高效价,就要考虑更换任务人选,或更新奖酬方式。例如,完成某项任务后的奖励是外送培训,但有的员工对此并无兴趣,要吸引他们参加就必须更换奖励方式。

    (3) 领导要创造条件帮助员工实现其期望值。在期望值不高时要多给予支持,提高其对完成任务的意义的认识,采取多种保证措施增强信心;在期望值过高时要采取预防措施,争取完成,并做好完不成的准备;在最后没达到期望值时,应帮助员工分析原因,通过降低原先的期望值来减低挫折感。例如,某员工去年达到可申报高级职称的条件,个人期望值很高。但经分析,他在工作范围、论文发表等方面还不够,申报上去后很可能落选。经与他共同分析,使其期望值降低,同意推迟一年申报,并在今年为他安排技术性较强的工作,鼓励他发表论文,使其在技术水平上得到发挥和提高,从而为今年申报打下了基础。

    (4) 员工的个人情况千差万别,因此激励手段不能一成不变。激励方法中有的针对员工的外在性需求,包括物质性的工资、奖金和福利,社会性的信任、尊重、关怀和表扬等;有的针对员工的内在性需要,如工作中个人潜能的发挥、工作中的成就感等。采用什么方法,这取决于员工个人需要的普遍性和特殊性,取决于领导能否对不同的员工在不同的时间、不同的地点场合的需要、需要的期望值和对预期业绩的效价有正确的估计。“领导生命周期理论”也是一个十分有用的工具。在伍若姆模型中变量V(效价)是一个变数最大的量,最难以确定,其主要原因是由于它是激励过程的第二阶结果,是对第一阶结果并考虑关联性后的价值取向,这涉及到在不同的时间、地点,不同的人对不同奖酬的态度。若按右图(叶尔克斯一多德森定律Yerkes-Dodson Law)表示的工作效率A与激励水平M的函数关系,有

    A=f (M, N) =f (E, I, V, N)

    其中N表示非激励因素。

 
    可见:第一,M与A的关系并不是单调增,而是有一个在一定M下的A的峰值(最佳激励水平),超过这一峰值,就会出现A的负增长(这主要源于效用递减规律);第二,当激励是反激励(激励起着反作用)时,工作效率A下降,在激励朝正向改善时效率才回升。而这样的结果主要是激励因素中的效价V所引起的,因为它可以在-m与+m之间取值,反映了受激励对象对奖酬的对立态度或正面态度。

    因此,我们可以得到这样的认识:激励不仅有着公认的正面作用(称为正激励),在一定条件下,它还会出现反作用(称为反激励),即对受激励对象的工作积极性不但不促进反而促退的作用。也就是说,当V<0时,有: 

    情况⑤:不论期望值E多大,当V<0时,M=EV<0,即激励是反激励,对员工积极性起消极作用,而且期望值愈大,反激励作用愈大。

    对理论的学习理解和管理实践中的经验,使我们可以获得这样一些有意义的认识:

    (1) 对员工的合理授权是正激励,事必躬亲式领导是反激励。管理科学中对人的认识从“经济人”到“社会人”、“复杂人”,现在发展为“成就人”、“敬业人”,反映了现代人对实现个人价值的追求已到了很高的境界,即在合理工资报酬的基础上更追求个人能力特别是组织、决策能力的发挥,参与管理已成为当今有知识的员工的主要工作动力之一。而且,现代企业制度中企业内部管理制度的建立也必须包含合理授权这一内容。相反,不通过岗位责任制安排权责明确的工作,领导事必躬亲,忙于日常烦事,“救火”不已,让员工轻闲,领导“太累”,这不是对员工的激励而是反激励,因为这只会使人才流失,庸才留下。

    (2) 给员工以压力是正激励,人人轻松工作是反激励。人才的培养不能在平平淡淡、轻轻松松的环境中实现。古人有训:“天将降大任于斯人也,必先苦其心志,劳其筋骨,饿其体肤,空乏其身,行拂乱其所为,所以动心忍性,增益其所不能。”当今社会真正有才能的人,无不表现出一种永不服输的性格。他们将完成难度大的工作看作是体现自我的机会,有较大的E、V值。按照右图的表示(叶尔克斯一多德森曲线)反映了这种人的特点:对难度大的工作①(实线),领导不需要给予很大的激励力量,只需凭任务的挑战性就可以使他们焕发出较大的工作积极性。因此,给予较大的工作压力,给予应有的支持和帮助,这才是正激励,才能培养出有责任感、有创新精神和踏实工作的有才能的员工。

 
    (3) 表扬是激励,批评也是一种激励。政府在报上公开列出亏损企业名单,就是一种“兵置之死地而后生”的强激励。正确的批评是正激励,不适当的批评或有错误不批评指正,听之任之是反激励。对犯了错误的员工,要采用适当的方式给予批评,并帮助其总结教训,找出原因,防止重犯,这样就能坏事变好事。特别是对上进心强的员工,他们一般对做工作的E、V值都较大,而对所犯错误带来的影响看得太重,心理压力大。如批评方式不当,则会使其背上思想包袱,效价V发生逆转,批评成了反激励。对错误不加批评指正,“包涵”错误,这不是激励而是反激励 ? 因为对工作积极性高的员工,他会认为指出错误是对他的关心和爱护(如果领导能同时“有了祸事自己扛”则效果更好),而领导对其错误不过问则会使他觉得自己在领导心目中并无地位,使今后工作的E、V值降低;对一般积极性的员工,在犯了错误后受到适当的批评,按心理学上的因果法则,他重犯错误的可能性就会减少,而不加批评,他就会对错误不以为然,再犯错误,最终害了集体,也害了自己。

   
    (4) 奖酬拉开差距、合理分配是正激励,平均主义、一成不变的奖酬方法是反激励。奖金要起到奖勤罚懒的作用,就不能搞“大锅饭”,因为这是“照顾”了出工不出力的人,而这些人恰恰是受到激发较小的人(E小、I小、V小)。相反,认真努力工作,对自己有高要求的员工对完成任务的E、I都较高,并对有差别的奖酬水平有较大V值。这时如果给予有差别奖酬,就能获得较大M=EIV;而如果给予平均水平的奖酬,则其V值将受到打击大为降低,使M=EIV降低,不能起到奖酬应有的激励作用。另外,由于收入的效用递减规律,人们对同样价值的奖酬会有不同效价,如发100元钱奖金就不如发印有“表彰”、“奖”字样的纪念品对人产生的效价大。

    (5) 具有透明性的公司人事政策(工资、奖金、住房、培训、晋升等)对员工是正激励,不透明的政策是反激励。公司人力资源管理的目的就是激发员工的工作积极性,而员工工作积极性的焕发有赖于他们对公司政策的了解。只有当公司分配政策体现了“按劳分配、效率优先、兼顾公平”的原则,又为员工所了解时,员工才能对自己的工作或分配给的任务有一定的E、I、V值,才能对公司的管理带来良好的正反馈作用:

    反之,如果政策尽管体现了员工参与性和民主性,但未加适当宣传,缺乏透明性,多数员工不了解,就可能造成不良的负反馈作用,本应起正激励作用的政策变成了负激励的政策:

    (6) 对下属的信任和对其工作效果的尊重是正激励,“愚民”式领导和跨管理层次的过度信任是反激励。对下属的能力充分信任,不干涉他在自己的岗位责任范围内的工作,重视沟通,对他的主动的或被动的工作汇报都认真听取,这是很大的激励力量。相反,对自己安排的员工不信任,动不动检查工作,催促进度,汇报过的事自己不整理、记录,要用时又让员工汇报,这只会让员工认为“领导不信任我”,“领导不尊重我的劳动”,从而产生“干得愈多愈没用”的看法,这是典型的负效价表现。让下属各自为政,不规范相互间的工作接口,凡事由领导协调,这种“愚民”式的领导表面上让员工比较轻松,“领导怎么说我们怎么干”,实际上对有能力的员工是一种不信任。对跨管理层次的某些员工的过度信任和重用,看起来是对这个别员工的正激励 ? 领导的特别信任,但这实际上是为了一个小集团的利益而侵犯了一个更大集团的利益,既违反了管理的绝对性原则,又表现了对多数下属的不信任。同时,对这个别员工也不一定有益,因为一个有自尊心的员工,他一定把自己定位于为公司工作,而不是仅仅为领导个人办事。

    运用辨证分析的方法,这样的例子不胜枚举。它们告诉我们:作为企业的领导,对激励手段的运用必须注意在不同对象身上、不同时间地点可能产生的反作用,不能认为激励都是起正作用的从而想当然地简单运用。

    当今世界正进入一个知识经济的时代。知名经济学家克拉克说:“知识是唯一不遵守收益递减规律的生产工具。”也就是说,与传统产业相反,信息产业发挥作用的经济规律是收益递增规律。中国人民要在21世纪赶超世界技术、经济先进水平,就必须依靠优化资源配置和知识经济的力量。因此,要利用知识的收益递增效益,促进企业的持续发展,就要真正做到将工作的重点放到知识载体—员工身上,更多地考虑如何创造能使员工发挥知识、技术、管理潜能的环境,考虑如何满足员工的内在需要,如何消除对员工积极性、创造性起反作用的不利因素。正如美国管理学家D.C. 麦克米兰所说:“我可以给一个人的电池充电、充电、再充电。然而,只有当他有了自己的发电机时,我们才能谈到激励。”这应该也必须成为我们开展员工激励工作的根本出发点。


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