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万通董事长冯仑:领导力秘笈
2011年06月10日 新闻资讯 暂无评论 ⁄ 被围观 1,965 views+

         领导力一定要上升到非常高的高度,是关乎生存的事情。有了前瞻力、决策力和承担责任的能力,那么在任何一个组织当中,你都是最好的驾驶员。

  有了前瞻力、决策力和承担责任的能力,那么在任何一个组织当中,你都是最好的驾驶员。

  每次谈到领导力,我都想到一个故事。大概在七年前,我和王石、中粮董事长宁高宁,以及华润董事长宋林从西安出发往西部走,走了大概十几天,其中一段是在新疆的戈壁滩上,忽然两辆车互相看不见了。戈壁滩上没有参照物,也没有方向,似乎全是路,又走了两个小时后我们停下来,王石是惟一有丰富户外经验的,这时也傻了。我们问司机怎么办,司机说你们要忍耐一下,现在把空调关了,因为油耗大,我们不知道还要走多远,然后我们就在那儿待着。这时手机也没有了信号,外面就像火焰山一样,这种情况下司机就做了一件事情,他下车找到了一些车轱辘的印记,然后把我们的车横在印记上,如果这个印记是别的车刚才走过的,那么这里就是条路,其他车会经过这里。我们等啊等啊,终于等来了一个人,问他怎么走,那个人说不知道,他说他只知道走这条路。那怎么办呢?司机就写了个纸条给这个人,说你如果出去找到有电话的地方,就打这几个电话,告诉他们我们在这儿,来救我们。可能是戈壁上的文化,大家有充分的信任,后来终于有车来接我们,把我们带了出去。

  实际上这个时候司机就是领导力,领导力是什么呢?三件事,第一找方向,怎么看待未来、看待脚下的路,看别人看不见的地方;第二决策能力,决定把车挪过去,才等到了后面那个人;第三是执行力,就是要承担责任。司机在决策的时候依赖于我们对他的信任,我们把身家性命全部交给这个司机,就要对这个司机的决策承担责任。

  这件事给我的印象非常深,我们还开车去过阿富汗,去过拉登藏身的地方,什么地方都去过了,但是没有碰到过这种艰难,看起来非常平和,没有任何危险,但是实际上充满了生死一线的考验,所以领导力一定要上升到非常高的高度,是关乎生存的事情。我们做企业久了,每天都在销售,做很具体的事情,忘了真正决定企业生死的是领导力。

  那我具体解释一下我理解的“领导力”这三个字。

  第一件事情,前瞻力就是找路。所谓前瞻力就是看别人看不见的地方,算别人算不清楚的地方,做别人不做的事情。作为一个群体的组织者和领导者,我们要看危险、看趋势、看机会、看资源、看人才,看所有可能的选择。你凭什么比别人看得多?怎么才能看得远呢?你要是在一楼,前面有栋楼,你肯定看不到,你要往上走,走到六楼、八楼,你往高走就能看到,怎么叫高呢?高是意境,高是价值观。要想看得远,最重要的是要有正确的价值观。对于价值观,我们最近经常讲的是“追求理想,顺便赚钱”,而不是“追求金钱,顺便达到理想”。这是我们看未来能够看得远的一个制高点,我们叫做是非标准,对趋势的判断。
每个企业都会有自己的价值观,价值观的低和高区别在哪呢?很简单,比如说客户,如果你“追求金钱,顺便谈谈理想”,那么你会把客户当做“问题”,而不是“机会”。比如说多年前的房地产行业,一旦有人投诉,老板就说晚上给他屋里塞个纸条,吓唬吓唬他,第二天就老实了,还不老实就摸黑一棍子打死。但是也有一些企业在投诉中完美,比如万科,比如我们,我们感谢大家来投诉,你越批评就越是督促我挣钱,你不断批评,我不断改进以后就挣钱了。价值观决定你看到了客户给你带来的机会之后的机会,利润之后的利润。所以我们不停地让客户投诉,然后不停地解决,最后该解决的解决,不该解决的也解决,我们认为客户服务就是按摩,你只要不停他就能满意。

  有人认为客户是“问题”,强制性地压制下去,有人认为客户是长期发展的机会,是成功必须的机会,所以最后形成这样的局面,有的公司只要媒体一批评,大家都说它不靠谱,而有的公司任何起诉都倒不了,因为客户信赖。

  另外就是算别人算不清的账。我觉得很奇怪,有些老板爱算账,通宵算账。算得清的账永远不是老板该算的账,是会计算的账,因为他比你专业,作为创业者、作为董事长、作为领导关键问题是要算算不清的账。一件事怎么就算不清了呢?有三个因素导致这件事是算不清的:时间、跟谁做、价值观。

  首先是时间。我们说得庸俗一点,比如说前段时间天上人间扫黄,扫黄的时候清理了一些有偿陪服的劳动妇女。大家假定说这里发生过这样的事情,那么当时给钱了就叫嫖,一个礼拜给钱了叫礼品,一个月给钱了叫友谊,一年给钱了叫爱情,一辈子给钱了叫婚姻。所有的事情跟时间有关系,时间会决定一件事情的性质,作为创业者要算账,同样一件事情你要把时间放进去,你的信心就不一样了。

  第二就是跟谁做。同样的一件事情和不同的人合作,结果是不同的。作为领导人立一个项目,有三种人可以合作,一种是土钱也可能是脏钱,一秒钟就能决定给你;还有是国企的钱,程序很复杂,但是账算得不是很细;第三种是外资,规规矩矩的,耗费时间非常长。领导人要花很多精力去筛选未来能够长期给你带来价值的合作伙伴,我其实大量的工作就在于此,公司凡是能算清楚的账我都不参与,他们全部算完了我来算这些算不清的。

  在前面两个基础上你就会做选择,比如说我认为要“学先进、傍大款、走正道”,这是价值观,最近我们又提出来“吃软饭、戴绿帽子、挣硬钱”,吃软饭就是指知识、信息、人才、经验、品牌,戴绿帽子就是节能环保,我们做深绿而不是浅绿,浅绿在市场上已经没有溢价了,在房地产当中,深绿议价5%~10%,就是租金和售价。我们根据时间、跟谁做综合提出这么几句话,然后开始做别人不做的事情,比如说三年前就开始绿色节能,然后在深绿上花很多钱,每平方米按照深绿的标准要多花三五百块钱,这个钱花下去我认为就是算未来,算长期的账。

  第二件事情叫决策力。想明白以后,决策是什么呢?我们说要有治理结构,要有沟通,希望大家信赖,就是司机扮演的角色。如果车上的人不信赖司机,司机的决策没法做。所以决策的前提是治理结构和很好的沟通,形成大家对你的选择的理解和信任,同时愿意跟你一起承担最后的结果。大家有时候也觉得会有什么可开的,直接签字就完了,我们的做法是把决策做慢,我们叫三快三慢:决策要慢,执行要快;炒人要快,提拔要慢;给钱要慢,收钱要快。什么意思呢?决策制度不能太灵动。所谓的决策就是根据前面算了一些算不清楚的账,看了别人看不见的地方,最后决定做别人不做的事情,于是要花很多时间来沟通、来组织相关的要素和资源。全部想好后做决策的过程就得好几个月甚至是几年,决策一做管一辈子,做决策有点儿像女孩子找对象。

  所以我们有时候开玩笑说,把公司做好的思维就是女人思维,终身大事的思维,不能快。那么你要设计一个制度来制约决策的程序,比如说独立董事的制度,这些制度都会让你的速度放下来。如果做决策程序如此复杂,我就不敢主意太多,因为主意太多公司内部的资源耗费就多。反过来如果你是私人老板,百分之百的自己管,那么决策快得不得了,明天改了后天又改了,所有的组织都围绕着他转,这样的组织效能低,信任度越来越低。所以我们自己设计非常复杂的治理结构,比如说我来这之前有一件事情牵扯到一个交易,这个事情四个月以前就开始做了,今天独立董事才签完字,那我也不能影响独立董事,如果我想行事方便,独立董事就变成了花瓶,独立董事不断地提意见,内部才能建立信任,股东和董事对我们的信任就建立了,我如果干预了,这信任就没了。虽然慢了三个月,但是事能做就行了。所以,作为领导者要设计治理结构使得决策不能太快。

  我问过怡和的主席,他告诉我怡和现在的业绩比巴非特和李嘉诚好,我开始不信,他把所有的上市报表给我们看,一个月以前怡和的市值已经超过李嘉诚,我就问他,“你靠什么?”他就说了两句话,就是两件事,第一件事叫做减少决策,我们慢,他比我们还慢,他已经做了50年CEO。决策多意味着你的战略模糊,意味着你是机会导向式。你能够减少决策实际上就意味战略清晰,机会少,然后咬定青山不放松。领导人做完战略决策后基本上三五年就不干活了,为什么?比如说做商业不动产,分析师天天问我,怎么看不见你的业绩?我说,你回答我,我有没有李嘉诚伟大?有没有新鸿基伟大?他说现在看不出你比他们伟大。我说他们转型花了15~20年的时间,直到今天,李嘉诚的商用物业的收入才占了30%,新鸿基占50%,我才做了两年,我这一个决策十年以后再变。这就是坚定。

  另外就是要在整体的沟通上建立一个很好的机制,要用各种方式。领导力最重要的事情就是沟通,说服别人理解自己、影响别人跟随自己、团结大家战胜对手,这就是沟通。但是沟通不是勾结,在沟通中公司保持文化的明朗、简单,人与人之间的诚信,承诺的事情兑现,大家容易跟随。

  讲决策最重要的事情是治理制度和沟通,做好以后,我们说要“坚持理想,顺便赚钱”,顺便赚多少钱呢?赚10%~15%,为什么呢?在A股的股票市场上的市值管理告诉我们,60%的股价变动因素取决于宏观经济,30%取决于公司业绩,另外还有10%~15%跟价值观、治理结构、领导人的影响力、与投资人的关系等等所有“吃软饭”的因素相关,也就是说这部分做得好,可能是10%~15%的溢价,这是你挣钱的地方。假如说公司有100亿的市值,你多做15亿有什么不好?这是挣钱的事情,顺便挣钱,坚持正确的价值观、良好的治理结构,顺便就挣了10~15亿元。

  第三件事情也是领导力最重要的,是承担责任的勇气。很多组织之所以变成一个陀螺,底下的人互相推诿,是因为“大哥”不承担责任,光让人干活,干错了自己不认账。这让我想起了我们在最困难的时候遇到的事情。有一个博士,我们让他去做事他不敢做,我就给他写了一个纸条,上面写了一句话,“所有这些事都是冯仑强迫我做的,一切法律责任他自己承担”,我说,你签个字就完了,他说不好意思,我说你不签我就不走,签完了我也走了,他该做做。这是一个特别的事件。一旦做了决定,领导人越承担责任,执行的人越勇敢。我们经常发现有些领导者总是畏首畏尾,也是因为他没有看到别人看不见的事,没算清别人算不清的账。没有经过这段思想,作出的决策都是投机的、不确定的、随时准备改的,所以员工不敢往前冲,最后组织陷入了一个循环,越走越窄。作为领导人就得跟江湖大哥一样,既要铁肩道义,也要侠骨柔情,铁肩道义就是该扛事的时候扛事,侠骨柔情就是要沟通、要体恤别人。

  整体来说,领导力就是这三件事,前瞻力、决策力和承担责任的能力,有了这三个方面的提升,那么在任何一个组织当中,你都是最好的驾驶员,你就可以驶出戈壁,走向一个平安、幸福的境地。 


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