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忠诚员工哪里来:科学的招聘
2011年08月06日 推荐分享 暂无评论 ⁄ 被围观 2,477 views+

企业在招聘和颤选过程中,往往只重视对求职者工作能力的考察,但是仔细查看求职者的申请材料并加以分析,还能获得其他有用信息,例如:该求职者曾经在哪些企业工作过,平均工作时间长短,离职原因等等。通过这些信息可以预先排除那些跳槽倾向较大的求职者。
在招聘时,特别是招聘技术或业务核心人员时,招聘者除了要考察他的岗位技术能力以外,还要考察他的稳定性。。我们可以从他的以往工作经历中,看出他个人工作的稳定性。比如,他是否经常换工作?他换工作的原因是什么?是因为个人发展,还是因为待遇问题?他是否打算长期在这个城市呆下去?等等。如果我们将这些问题都搞清楚了,我们就可以基本看出这个人的稳定性了。离职倾向、工作参与度和积极情感属于雇员的个体变量,管理者不期望雇员在进入组织后这些方面的因素会产生变化,因此必须在招聘时注意对这些变量的考查。如果招聘时能够颤别出低退出倾向、高工作参与度和高积极情感的雇员,那么对于稳定雇员队伍是大有禅益的。
一个由国内多家知名企业发起号称国内首家企业人才诚信联盟的“中国人才诚信联盟”曰前在广州成立。该联盟宣称,联盟内的企业将会对核心职位、核心岗位的员工在企业工作中的诚信度进行客观、如实的记录,并以档案形式登记在内部网站上。当该员工想跳槽时,其他建立联盟关系的企业就可以通过该员工的“诚信档案”了解其诚信评价,以杜绝员工在跳槽过程中伪造假学历、假业绩或泄露原企业秘密等现象。企业在招聘核心员工时,可以通过背景调查,在“诚信档案”中了解该员工的忠诚记录,以便客观地考察员工的稳定性与诚信度。
如实沟通:用企业诚信换取员工忠诚
在招聘和颤选过程中,一些企业特别是急需人才的中小企业,为了能尽快招聘到合格的人才,常常会在与求职者的沟通中夸大企业的业绩和发展前景,并给求职者过高的承诺(如薪水、住房、培训等)。当求职者到了企业发现原来的承诺不能兑现,那么企业很可能会失去员工的信任,从而导致忠诚度降低。
现实中有一些老板,在事成之前明知许诺不可能兑现,但为了完成任务就夸大许诺,让员工为其卖命,等到榨干员工的智慧和力量时再想办法开掉员工。然而员工并不知惰,认为这是诱人的香悖悖,于是为企业组织奉献智慧和力量。但老板这样搞上一两次后,就会出现以下问题,那些“聪明”的员工开始利用老板那“缺德”的一面,故意抬高自己基础的薪金需求,骗了老板一把就跑,至于老板那些诱人的承诺,压根儿就没有打、算要。
作为老板,要想留住核心员工,就必须认真对待诚信问题,慎之又慎,做到防患于未然。对于爱许诺的老板,应注意慎开金口,常常是老板当时顺口一说,事过以后就忘,但员工对老板的许诺却会铭记在心。因此,有经验的老板往往提醒自己不要轻易许诺给员工,或到开年终总结大会时公开问大家有没有尚未兑现的承诺,避免失信于员工。同时,老板要让人力资源部做好备忘录,做到有据可查。
招聘骨干员工:注意不要轻易允诺
一是股份。股份问题是敏感话题。因为一涉及到股份问题,就涉及到企业的最高权力问题,尤其是产权问题。有些老板在创业初期,把不值钱的股份随便送人,等企业做起来后股份值钱了,自己也把别人送到了小股东的位置上,进而导致股权纠纷,把很有希望的企业葬送在股东的纠纷之中。
二是职务。创业初期,人力资源紧缺,随便许诺职务,一旦企业发展起来,需要更高级的管理人员时,发现职务原先已经许诺给某某了,结果引进高素质人员遇到了阻碍,引进了也会造成不愉快。况且企业的发展过程是螺旋式上升的,需要不断引进更高级的管理人才。
三是高额分红提成。它往往会造成成本大幅度上升,因为作为老板在财务知识知道不多的情况下有些财务成本容易忽略,而实际上是必然发生的。
四是重大物质奖励。这也会加大企业的成本,甚至后来做得更好的人也无法给予更高的奖励,或者通过奖励已无法起到激励的作用。
“负位”招聘:让“二流”变“一流”
虽然每个公司都希望自己招来的雇员是最优秀的,但事实是那些最优秀的雇员往往也是最难留住的。所以我们不妨换一个角度,去招一些“二流”的雇员。而在他们进公司以后再让他们在工作中自然淘汰,让这些二流雇员用工作成绩来证明自己是一流员工。而到那时这些员工也会感激公司给他们的事业发展提供了机会,从而对公司忠心耿耿。
人们的实际能力,往往低于他所处的职位,这就是F斤谓的“负位”。适当的“负位”却是一种较好的激励方式,因为对更“高位”的追求,可以实现目前的“归位”;对“升位”的追求,可以把手头的工作干得更好。在人力资源管理中不妨适当地借鉴“负位”理论,探索有益的人力资源激励机制。
传统的人事管理讲究能级对应原则,你有多大能耐就用到多大岗位上。这其实是一种静态人才管理观念,忽略了人的潜能。量才适用固然好,但并不能激发人的激情,也不能最大限度地挖掘潜能。一个精明的人事主管,应积极创造“负位”,让B级的人干A级的事,“跳起来摘桃子”,给予一定的压力反而会调动更多的积极性,激发人不断努力前进,创造更多的价值。
员工举荐:“关系”也可留人
一般来说,企业招聘员工的方式量主要有以下几种:通过广告向全社会进行招聘、通过员工或他人推荐、招聘应届毕业生、猎头行动等等。那么,究竟哪一种方式占主流呢?我们的初步统计显示,通过推荐方式录用的员工所占的比重是最高的——看上去很不可思议。从中发现,这种社会关系的纽带既然可以成为招聘员工的主要方式,同时也可以成为留住员工的重要方式。
从行为科学的角度来看,员工可以背叛公司,但是很难背叛他们的社会关系网,如果他们通过社会关系的纽带进入公司的话,在他们作出离职决定时,也必须认真考虑这一因素。这是非常奇怪的,虽然笔者并不是非常赞成这种方式,但是这种方式在挽留员工方面确有作用。
思科通过哪些渠道招聘员工呢?目前,它有40%-45克的人是通过内部员工介绍加入公司的,这被称作“员工转介员工”。这样做有几个好处:被介绍的人往往与介绍人有过合作关系,因此已经有一个团队合作的基础。因为彼此认识,所以很少需要做资历调查。因为公司对来人的情况已有了解,所以新来者可以较快进入状态,缩短启动适应期的时间。正是因为新招员工与企业内部员工乃至企业有着良好的“关系”,即便日后有意跳槽,也会碍于这层“关系”而放弃新的机会。


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