现在的位置: 首页推荐分享>正文
IBM的教练式管理与人才培养之道
2012年05月19日 推荐分享 暂无评论 ⁄ 被围观 2,120 views+

“教练如镜”,这是IBM广泛推行的教练式管理所强调的要旨。目前,教练式管理已被证明是对提高组织绩效和员工技能非常有效的管理方式,因此,也成为IBM对People Manager的明确要求。

教练式管理对经理的挑战

在IBM来看,经理的职责不是直接告诉员工怎么样去做,而是通过引导、启发,让员工自己找到解决问题的办法。教练式管理更加考验经理人的智慧和经验,这突出表现在:首先,你需通过有效的倾听和发问,让员工先理解真正的目标或目的是什么(Goal);进而,帮助员工理清自己面临的环境是怎样的,有哪些困难、哪些优势,已经做了什么、还差什么(Reality);再来启发员工思考可能的解决方案有哪些,如何判断方案的优劣(Options);最后,激发员工完成任务的意愿,并提醒时间表(Will)。这就是教练式管理应用中的典型流程:“GROW”模式。
我们不会强迫员工去做事,教练式管理兼顾了企业和员工双方的需求,它对经理的挑战,就是要始终把自己放在“后台”的位置,让员工在“前台”解决问题并享受荣誉。这样做的好处是:能迅速培养员工解决问题的思路、意识、能力和意愿。通过一段时间的投入,一个有智慧而又能“打仗”的队伍就建起来了。

优秀经理人需做好七件事
在IBM成立一百周年的庆典上,一位高管在会上曾对员工说:“我并不要求你们一辈子在IBM服务,但我希望你们在IBM的每一天都有价值,都有成长,对你的职业生涯有帮助。”IBM正是以这样一种开放而积极的心态来对待员工,始终把员工成长作为公司的一项重要任务。
而经理是影响员工成长的关键因素。在IBM,作为一个优秀的经理人,需要做好七件事:第一,使员工清楚自己的工作职责和公司战略和目标的关系;第二,事例为导向,设定清晰的绩效标准,以谦和的方式直接提供反馈,并能主动管理低贡献者;第三,承认员工为团队所做出的杰出贡献;第四,确保维持一种积极的氛围,倾听员工的声音,帮助他们解决问题并在IBM的大环境中赢得成功;第五,鼓励团队合作(不论是跨部门、跨文化,还是跨区域);第六,鼓励员工更加富有创新精神,支持那些可供实现的想法与主意;第七,培养那些与你一起工作的人,教会他们你所知道的知识,并不断为每个报告给你的员工设定清晰的发展计划与目标。

光有经理的帮助还不够,IBM也为员工提供了一套完备的、不断更新能力发展的体系。那么,IBM在人才培养方面到底有什么独到之处呢?
首先是理念上的领先和坚持。IBM将员工视为“人力资本(Human Capital)”,核心是员工不是被用来消耗的外部资源,而是企业的一部分,经理人需要关注其发展和增值。
IBM每隔几年就会针对市场的变化、战略的需要,规划未来的技能要求,并鼓励员工发展相应的技能。在完善的职业生涯体系下,员工会根据公司的需要和个人的兴趣来规划自己未来一年的个人能力提升计划(IDP),进而参加相应的培训和能力提升项目。在每年一次的能力认证(P DFA)中,当员工充分证明自己已具备基本相关技能时,则在接下来的升值加薪中就有了优先权。

其次,不断创新人才培养方式。除了教练式管理理念的广泛应用,IBM常用的人才培养方式还包括:课堂式学习、网络学习、在岗实践、师徒制、轮岗、“影子计划”等。
比如课堂式学习。根据企业价值链和专业分工,IBM首先将全球40万员工划分在22个族群49个序列里,再根据不同的族群、序列开发了详尽的能力模型,成为课程体系开发的基础依据,从而根据能力预测和能力评估的结果,进行有针对性的培训规划。
IBM的网络学习则注重全员参与和对最新技术的应用。目前,IBM已实现全球统一学习平台。针对不同族群、序列的能力模型,IBM任何一个员工都可以在网络平台上找到相应的学习要点、推荐书籍和推荐课程,进行在线学习,也可以在网上申请线下课程,经经理批准后就可以参加培训。

对于在岗实践,IBM的一些课程会要求学员制定未来3~6个月的实践计划,明确自己要通过做什么事来锻炼和提升什么能力,具体的产出是什么,有的还需有阶段评估环节。

师徒制在IBM作为一个非官方的传统被一直保存了下来。员工自己可以跨部门跨层级地去找,也可通过自己的People Manager推荐,在IBM内部认1~2名师傅。

对于轮岗,安排高级管理人才在业务部门、管理部门,或者到中国、欧洲、巴西等不同国家或区域进行2~3年一次的轮岗,可以全面培养他们各方面的经验,进而能走到更高的岗位上去。
影子计划”也是IBM比较独特的人才培养方式,做法是从中层管理人员中选出有潜质的人才,作公司高管的特别助理,时间为6~8个月。这样既可以向高管贴身学习,又可以迅速熟悉公司业务,建立广泛的人脉关系。

教练式管理和人才培养的三个建议
在建立人才培养体系方面,以下建议供大家参考:

一是迅速建立人才培养体系的基础架构——能力模型体系。具体说,就是将企业的人才进行分类划分(岗位族群、序列),进而建立不同族群、序列的专业能力模型和技能模型。

二是逐步建立多种人才培养手段和工具。根据企业能力需求,规划自己的课程体系,使用e-Learning、在岗实践、轮岗、参观交流等多样化的能力培养手段。

三是充分强调经理在员工管理和能力提升方面的责任和能力要求,形成“老兵带新兵”的自发式人才培养模式。

对中国高速发展的企业来说,人才和技能的缺乏已成为其制约自身发展的重要因素。教练式管理是重要的应对方法之一。而国内企业引入教练式管理方法时,需要注意三个问题:第一,提供宽松的人才发展环境,真正关心员工;第二,做好对经理人的培训;第三,将能力提升与员工发展紧密连接。


更多



给我留言

您必须 [ 登录 ] 才能发表留言!

×
腾讯微博