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如何打造创新持久的跨行业领导力
2012年06月21日 推荐分享 暂无评论 ⁄ 被围观 2,373 views+

缘起

前30年适用于中国企业的模式,在未来10年未必可行。带领企业从创业期向成长期过渡的中国企业家,现阶段亟须提升自己创新、持久的跨行业领导力,才能在复杂多变的商业环境中跃升为行业的领导者。

见解

在如今这样一个日渐复杂、多元化和充满不定性的世界里,过去在各自企业中曾成功带领员工走过创业期的管理者,在企业步入成长期时,会突然发现自己面临领导力提升的新挑战——过去行之有效的领导作风如今让企业停滞不前,甚或使企业走下坡路。假设企业同时面临内部文化、流程、执行力不健全等弊病,此时的企业管理者将如何推动已成型的组织机构继续前进?

经济转型、行业转型和企业转型的大环境,不断对企业领导者的领导力提出新的标准和要求。IBM的建议是,从创业期走向成长期的中国企业家,现阶段亟须提升自己创新、持久的跨行业领导力,才能在复杂多变的商业环境中成为行业的领导者,具备与国际化企业竞争的实力。

打造创新、持久的跨行业领导力,主要应通过以下4个方面进行:打造企业内部的领导力,打造企业创新的领导力,打造企业持久的领导力,打造企业跨行业的领导力。

知行合一——打造企业内部领导力

企业的内部领导力,主要体现在企业文化、内部流程及执行力上。在企业的实际运营中,诸多因素限制了内部领导力的发挥。

其一,政令不通。在某些情况下,当CEO谈论企业发展策略时,公司的其他高层对一些概念有可能表述不清。这样,将直接导致每个部门对战略的理解及对战略关键词的使用不一致。如果公司内部没有对策略形成统一的理解和使用统一的语言,公司策略如何贯彻执行?在IBM内部,任何一个部门谈到PV (项目价值)、Forecast (预测)、Commitment(承诺)时,大家理解一致、行动一致,公司的战略才可以执行下去。

其二,部门孤岛。任何一家企业都不可能只是一个单独的组织。例如,IBM是按照部门、区域和分公司这三个维度划分的矩阵式结构,内部异常复杂。在这样复杂的组织内部,公司策略的推动从来就不是某一个部门可以独立完成的,而是需要跨部门的讨论和协商。在所有部门达成共识后,策略才得以推动和落实下去。这也就是为什么2004年IBM对领导力的10项定义中,“跨组织的协作能力”和“横向思维”成为企业内部领导力发展最重要的两点。

其三,缺乏认同。目前,中国很多领军企业都希望通过全球化的举措来提升自身的研发生产能力,进而帮助业务获得快速、持续的增长。然而,如果企业在制定战略目标后,业务部门并没有具体落实,企业所设定的目标最终也只是一句空话。只有企业的领导层能够统一思想,认同企业的长期发展战略,并指导各部门有效执行,同时公司全体员工都能在具体工作中为其努力奋斗时,企业的发展目标才有可能最终得以实现。

为了达到公司内部领导力的“知行合一”,IBM在多年以前就总结出了一个方法论。这个方法论的模型,使公司历任CEO可以逻辑性地考虑每一项战略、策略及执行计划的可行性。

放宽眼界——打造企业创新领导力

创新是领导力的核心体现,创新能力影响领导者的决策水平。经常有公司老板问我这样一个问题:“你们在这个行业做了哪些案例?”在如今的移动互联时代,这个问题显得尤其陈旧。为什么?如果公司的领导者只关注同行业的经验并为此而购买IBM服务的话,他们所得到的实际上只是拷贝。具有更高眼界的CEO会更关注苹果、谷歌、亚马逊这样的创新型公司。这些领导者经常问我的问题是:这些公司为什么发展这么快?它们是如何抓住客户的?

让我来简单阐释一下这些公司的创新模式。根据IBM商业价值研究院的研究发现,创新模式包括“产业模式创新”、“企业模式创新”及“盈利模式创新”三大类。

产业模式创新。指的是改变产业链利润区,甚至创新产业价值的创新模式。最典型的案例就是苹果公司。它通过建立创新的软件商店,开放软件开发分成模式,通过与运营商的绑定,带动设备销售,以全新的模式做大了传统电子产品的市场。

企业模式创新。指的是创新企业的运营体系,高度集成企业价值链,或抓住运营体系中的关键环节,整合社会资源来进行“开放式创新”。例如,服装企业Zara利用超速的市场反应的核心能力,掌控了从设计到零售到制造的全价值链体系。

盈利模式创新。指的是通过重新定位客户价值来扩大收入,或取得超越竞争对手的获利能力。比如,吉列的剃须刀,其利润来自刀片;再比如,佳能并没有通过销售打印机获利,而是通过墨盒等耗材盈利;又比如,亚马逊的Kindle终端并不赚钱,而是通过付费的电子书下载实现盈利,等等。

苹果、Zara、吉列、亚马逊这些业界龙头企业,用创新带动一个公司,甚至带动一个行业,从而完成了革命性的转变。中国也越来越需要这样的尝试。只有对创新怀有远大抱负、放眼世界、拥有大局观的CEO,才有可能在未来带领企业成为真正的行业领导者。

 


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